Mãnh lực của sự đa dạng

Những kỹ năng mà các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) tìm kiếm ở những nhà điều hành cấp cao trong bộ phận của họ sẽ phản ánh vai trò đang thay đổi của công nghệ thông tin (CNTT) trong doanh nghiệp.

Nhìn vào tập thể lãnh đạo CNTT của Regions Financial Corp., một tập đoàn tài chính có vốn 84,6 tỷ đô-la Mỹ và trụ sở đặt tại Birmingham, bang Alabama (Mỹ), bạn sẽ thấy một tập hợp nhiều cá nhân rất khác nhau. Vị Phó chủ tịch phụ trách lĩnh vực phân phối các ứng dụng và vị CIO là những người thăng tiến theo con đường quản trị doanh nghiệp, trong khi năm thành viên khác đều có sự nghiệp vững chắc trong lĩnh vực CNTT. Vị Phó chủ tịch phụ trách quản lý rủi ro công nghệ thì nổi tiếng với kiến thức kỹ thuật sâu rộng và tầm nhìn chiến lược, trong khi vị phó chủ tịch viễn thông lại có cách tiếp cận trực tiếp và cụ thể hơn. Vị Phó chủ tịch về dịch vụ sản xuất là người có khả năng giao tiếp và thân thiện với tất cả mọi người trong tổ chức. Còn giám đốc về quản lý thông tin và kiến trúc doanh nghiệp có thành tích đầy ấn tượng về quản lý dữ liệu và nổi tiếng cả ở ngoài ngành ngân hàng. Và vị phó chủ tịch về quản lý dự án đã làm việc hơn 25 năm tại Regions và đầy kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực kỹ thuật khác nhau.

Dầu khác nhau như vậy, nhưng các thành viên của tập thể này cũng có những điểm tương đồng rất rõ. Phần lớn họ đều nổi trội trong cuộc kiểm tra về tư duy phân tích, và đều là những người sẵn sàng giải quyết các sự cố. Họ coi CNTT như một bộ phận kinh doanh và việc hỗ trợ chiến lược của ngân hàng là công việc chung của tất cả mọi người.

Sức mạnh của một tập thể đa dạng

Nếu kết hợp được tất cả những điểm tương đồng và tương phản đó trong một tập thể, thì tập thể đó sẽ có một sức mạnh hơn hẳn sức mạnh tổng cộng của các thành viên. Đó là nhận xét của John Dick, CIO của Regions. Khi xảy ra sự cố thì tập thể ấy là một tài sản vô giá. Ví dụ, nhóm của Dick đã vận dụng nhiều giải pháp và kỹ năng khác nhau của từng thành viên để giải quyết những vấn đề khi hoạt động của hệ thống giao dịch trực tuyến của ngân hàng bị trì trệ, thay vì để cho nhóm phân phối ứng dụng giải quyết.

Ông nhận xét rằng nhiều vị lãnh đạo vẫn chưa biết đến sức mạnh của một tập thể đa dạng. “Bao giờ bạn cũng thấy người ta chọn những nhà điều hành giống hệt như mình, những người hoặc rất sáng tạo hoặc có khả năng phân tích tốt,” Dick nói. “Trong khi những tập thể đồng nhất có thể hoàn tất nhiều việc trong một khoảng thời gian ngắn, thì để đưa công việc lên một đẳng cấp cao hơn bạn cần có một tập thể có kinh nghiệm và thành tích đa dạng.”

Tập thể của Dick không phải lúc nào cũng hoạt động ở đẳng cấp cao như vậy. Ông cho biết năm năm về trước khi vừa được thành lập, các thành viên tập trung nhiều hơn vào các chức năng của từng cá nhân. Điều đó có nghĩa là ông phải mất nhiều thời gian hơn vào việc phối hợp các nguồn lực một cách hợp lý khi có vấn đề nảy sinh. Nhưng giờ đây, khi mà nhóm CNTT của ông đã đảm nhiệm những dự án có tầm tác động lớn hơn, xuyên qua nhiều lĩnh vực chức năng của ngân hàng thì “đã có một sự chuyển dịch”. “Giờ đây, mọi người đều biết rõ năng lực và sở trường của nhau, mọi người đều tham gia vào việc giải quyết sự cố, ra các quyết định và thu thập dữ liệu về rất nhiều đề tài khác nhau,” Dick nói.

Sự thống nhất

Dick và các CIO khác đều thừa nhận rằng sự am tường về công nghệ vẫn là yếu tố quan trọng, nhưng sự nhạy bén trong kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo đang ngày càng có ảnh hưởng nhiều hơn trong việc tuyển dụng. Nhiều nhà lãnh đạo CNTT vẫn thăng tiến thông qua con đường công nghệ nhưng giờ đây cánh cửa chỉ mở ra cho những người có khả năng dẫn dắt người khác một cách có hiệu quả và những ai quan tâm trước hết tới kinh doanh.

Những kỹ năng, bối cảnh và năng lực cần có của một tập thể lãnh đạo CNTT thì đa dạng đến mức các nhà lãnh đạo CNTT nhận ra rằng họ không thể nào đáp ứng được những yêu cầu đó với chỉ một người hay một loại người. Khi Gary Greenwald, Giám đốc về công nghệ của công ty môi giới đầu tư TD Ameritrade ở New York, thành lập nhóm lãnh đạo gồm năm thành viên, ông đã rất lo lắng về việc hòa hợp những tính cách và sức mạnh của năm người khác nhau này. “Chúng tôi làm việc rất nhiều để hiểu được sự hòa trộn những cá nhân vào tập thể. Nếu như có ai đó mạnh về hai, ba hoặc bốn lĩnh vực, chúng tôi muốn bù lại bằng những cá nhân có kỹ năng trong ba, bốn lĩnh vực khác – đó là khi ta ghép mọi người lại để tạo ra một tập thể hùng mạnh,” ông nói.

Đó là lý do tại sao các CIO không chỉ tìm kiếm những tài năng mà còn săn lùng những người có khả năng hòa hợp những tài năng, sở trường và cá tính của họ vào một tập thể để nó hoạt động êm thắm. Ví dụ như hoạt động tập thể ở Regions quan trọng đến mức một vài người có chuyên môn về kinh doanh và năng lực công nghệ tốt đã phải ra đi chỉ vì “họ chống lại môi trường làm việc tập thể”.

Phẩm chất của người lãnh đạo

Nhưng đối với nhiều CIO, có một số khả năng nhất định mà mỗi thành viên hàng đầu trong tập thể CNTT cần phải có. Năm ngoái, khi Jody Davids, CIO của tập đoàn Cardinal Health ở Dublin, bang Ohio, thành lập một nhóm CNTT gồm 12 người, mục tiêu số một của bà là tìm những người có khả năng lãnh đạo tốt để làm việc trong một công ty đang trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh do tiến hành nhiều vụ sáp nhập.

Hai năm về trước, Cardinal Health đã trải qua một cuộc chuyển dịch căn bản, hướng tới một chiến lược chia sẻ dịch vụ, tập trung trước tiên vào các bộ phận CNTT ở rải rác khắp nơi trên thế giới. “Họ cần tiếp xúc với sự thay đổi thường xuyên theo một phương thức có trật tự,” Davids nói.

Tuy 12 thành viên này điều hành những lĩnh vực khác nhau, nhưng điều quan trọng nhất mà mỗi thành viên góp vào bức tranh chung chính là cái mà Davids gọi là “một gói kỹ năng” về những lĩnh vực truyền thông, tư duy chiến lược, hỗ trợ, ảnh hưởng, khả năng duy trì sự ủng hộ của tập thể và những điều kiện để vượt qua những tình huống phức tạp. Họ cũng cần phải là những con người dễ mến, hiểu biết và đáng tin cậy. Những phẩm chất lãnh đạo như thế này thậm chí còn quan trọng hơn nhiều so với kinh nghiệm trước đó của từng cá nhân, Davids nói.

Một ví dụ điển hình là Pegge LaValle, người phụ nữ mà Davids chọn để lãnh đạo trung tâm chuyên môn về quản lý kinh doanh. LaValle từng điều hành bộ phận phục vụ khách hàng ở Cardinal Health. “Tôi yêu cầu LaValle điều hành lĩnh vực quản trị kinh doanh nhưng cô ấy cho rằng mình chưa từng có kinh nghiệm về việc này,” Davids nói. “Tuy nhiên, khi tôi nghĩ về những điều cần thiết để thành công trong vai trò ấy, thì đó không phải là về tài chính. Tôi cần một nhà ngoại giao bậc thầy, một người khéo léo trong việc xây dựng các mối quan hệ và một người có khả năng thương thảo với các nhóm khách hàng trong những tình huống gay go liên quan đến ngân sách – và cô ấy chính là người xuất hiện ngay trong tâm trí tôi.”

Davids đã thuyết phục LaValle đảm trách công tác này. Bà nói cô ấy có thể tuyển dụng những người có kinh nghiệm về tài chính và ngân sách để giúp việc cho cô. “LaValle chưa bao giờ hình dung mình sẽ làm một công việc như thế này, nhưng về phần mình chẳng bao lâu tôi thấy mình đã đúng. Cô ấy trở nên cực kỳ hiệu quả,” Davids nói.

“Mọi người trong ngành CNTT hiểu rằng, nếu không sẵn sàng cho sự thay đổi, chúng ta sẽ không có việc làm. Khả năng dẫn dắt người khác vượt qua sự thay đổi là những gì làm nên sự khác biệt,” Davids nói.

Mary Brandel
(Thái Bình dịch)

Mary Brandel là cộng tác viên của tờ Computerworld ở Newton, Massachusetts.

Những kỹ năng lãnh đạo mới

Những đặc điểm, kỹ năng và năng lực mà các công ty đòi hỏi ở người lãnh đạo CNTT đã trải qua nhiều thay đổi trong vài năm gần đây. Một số đặc tính có giá trị nhất thì quá mới mẻ, quá khác thường hoặc bất định đến nỗi không thể đưa chúng vào các bản mô tả công việc hoặc lý lịch làm việc. Gary Greenwald, Giám đốc công nghệ của tập đoàn TD Ameritrade, nói về một số đức tính trước đây chưa được thừa nhận nhưng đang tỏ ra ngày càng có giá trị ở những nhà lãnh đạo CNTT.

* Sự kết nối

Bao năm qua, các nhà công nghệ thường bị thúc giục phải cải tiến kỹ năng giao tiếp của mình. Nhưng giao tiếp với người khác là một chuyện ; kết nối được với họ lại là một chuyện hoàn toàn khác. “Giao tiếp là truyền thông và đưa ra thông tin, còn kết nối là khả năng tiếp nhận thông tin và truyền đạt cho người khác,” Greenwald giải thích. Ông cho biết công ty của ông tìm kiếm những người có thể tiếp thu những gì họ nghe được và truyền đạt lại cho các đồng sự hoặc khách hàng của mình một cách chính xác, tránh “tam sao thất bản”.

* Lòng dũng cảm

Các nhà lãnh đạo CNTT tìm kiếm những con người có đủ can đảm để chia sẻ tầm nhìn với mình, ngay cả khi tầm nhìn ấy có thể đe dọa làm đảo lộn cả hiện trạng. Ví dụ như việc dừng dự án giữa chừng vì bạn thấy rằng nó không còn cần thiết cho doanh nghiệp, hoặc sự thay đổi của công nghệ có thể làm cho công việc diễn biến theo một chiều hướng khác. “Là con người, chúng ta có xu hướng né tránh xung đột, nhưng nếu thực sự gắn bó với doanh nghiệp thì chúng ta sẽ tham gia vào các cuộc đối thoại gai góc đó, cho dù chúng khó khăn tới đâu,” Greenwald nói.

* Tính sáng tạo

Khi doanh nghiệp khao khát canh tân sản phẩm, dịch vụ và quy trình thì CNTT có thể đóng vai trò quan trọng cả trong việc hỗ trợ những quy trình sáng tạo lẫn khi đề xuất những cải tiến. “CNTT cần phải tham gia ngay khi doanh nghiệp bắt đầu xem xét các triển vọng và các xu thế mới. Chúng ta cần phải đưa ra những ý tưởng của chính mình để biến những tầm nhìn đó thành hiện thực thông qua việc sử dụng công nghệ,” Greenwald nói.

Vai trò của người lãnh đạo công nghệ là nuôi dưỡng sự canh tân trong các nhân viên của mình. “Chúng ta cần khuyến khích và tưởng thưởng những người có ý tưởng sáng tạo,” ông nói.